GLOBAL CEO 2025: Aşağıdaki yazımda, etkinlikten edindiğim içgörüleri kendi liderlik deneyimimle birleştirerek sizinle paylaşıyorum. Özellikle Patronlar, C-Level yöneticiler, strateji liderleri ve teknolojiyle dönüşmek isteyen kuruluşlar için değerli ipuçları içeriyor.
💨 Tedarik Zincirleri Neden Küresel Risk ve Liderliğin Yeni Cephesi?
Küresel ticaret bir zincir değil, bir Rubik Küpüdür.
Harvard Business School Association of Boston (HBSAB) ve MIT Press tarafından düzenlenen, HUB International tarafından desteklenen bu çığır açıcı etkinliğe katıldığım için çok heyecanlıyım.
🚁 HBS Profesörü Willy C. Shih Küresel Tedarik Zincirleri Hakkında: Kurallar Her 5 Dakikada Bir Değişirken Beyzbol Koçluğu Yapmak Gibi. — politika değişiklikleri, işgücü şokları ve ekonomik baskılarla her gün çarpıtılıyor.
🌎 Daha Akıllıca Ticaret Yapın, Daha Güçlü Liderlik Edin. 🌎
Stratejik Çeviklik Sorusu: Tarifeler, politikalar ve lojistik her gün gelişirken, tedarik zinciri stratejiniz yarının gerçekliği için ne kadar dayanıklı?
👊 Günümüzde kuruluşlar kendilerini her zamankinden daha fazla belirsizlik ve riskle çalışırken buluyorlar.
HBSAB’nin Küresel Riskler 2024’ünde, Profesör Willy Shih küresel tedarik zincirlerinin kırılganlığı ve geleceği hakkında bir ustalık dersi verdi ve belirsizlikle tanımlanan bir dünyada nadir görülen bir netlik sundu.
🌍 🔍 20 dolarlık blenderlardan 2.000 dolarlık dizüstü bilgisayarlara kadar, bugünün tedarik zincirlerinin artık sadece üretimle ilgili olmadığını, güç, politika ve hassasiyetle ilgili olduğunu öğrendik. Ve tarifeler domino taşları gibi yığıldığında, elma suyu bile jeopolitik bir piyon haline geliyor.
💼 Profesör Shih’in mesajı açıktı: “Kurallar her beş dakikada bir değişirken bir beyzbol koçu olduğunuzu hayal edin. Bugünün küresel ticaret manzarası böyle.”
🔧 Küresel Tedarik Zinciri Gerçeklik Kontrolü:
📦 Koltuklardan Boeing parçalarına kadar, ürünler son montajdan önce 5+ kez sınırları geçiyor. Peki ya tarifeler geldiğinde? Her yerde sürpriz maliyetler.
.
- Vizyonerler için Özel NYC Lüks Ağ Kurma Etkinliği… – Buraya Tıklayın
.
🌎 İş Liderleri İçin Önemli Çıkarımlar:
1 – Tarifeler Sadece Vergi Değildir:
🐝 Bunlar kafa karışıklığının çarpanlarıdır. Çelik braketlerden koltuklara kadar, tarifelerin kademeli etkisi her sektörde maliyet yapılarını yeniden şekillendiriyor.
2 – Yeniden Yerleştirme Kulağa Kolay Geliyor. Ama Değil.
🐝 Yüksek uzmanlık, işçilik maliyetleri ve tesis gereksinimleri basitçe “her şeyi geri getirmeyi” neredeyse imkansız hale getiriyor.
3 – Stratejik Çeviklik Artık Hayatta Kalma
🐝 Dayanıklı liderler, tedarikçi belirsizliğini ve envanter riskini yönetirken değişken ticaret politikalarını, düzenleyici öngörülemezliği ve değişen ittifakları yönetmelidir.
💐 🙏 Günümüz iş liderlerinin karşı karşıya olduğu en karmaşık ve kritik sorunlardan birine ışık tuttuğu için Profesör Willy C. Shih’e teşekkür ederiz.
.
.
🌪️ “Liderlik, Riski Yönetme Cesaretidir”
Oturum 2: Boston Harvard Business School Association (HBSAB) ve MIT Press tarafından düzenlenen ve HUB International tarafından desteklenen bu çığır açan etkinlikte Lana Dubrovskiy ile etkili bir oturum gerçekleştirildi:
– Dinamik Bir Dünyada Riski Yönetmek
🧭 Liderler için risk görünmez bir fırtınadır. Barometreniz bozuksa, geminiz rotadan çıkar.
“Risk sadece finansal bir terim değildir; liderliğin test edildiği aşamadır.”
— Lana Dubrovskiy, CPCU | Bölgesel Başkan Yardımcısı, The Hartford
Sigorta sektöründe deneyimli bir yönetici olan Lana Dubrovskiy, liderlerin günümüzün değişken ortamında başarılı olmak için risk zihniyetlerini nasıl geliştirmeleri gerektiğine dair keskin içgörüler paylaştı.
.
.
.
.
💡 Önemli Çıkarımlar:
“Risk bir tehdit değil, bir testtir.”
Gerçek liderler sadece krizleri yönetmezler; onları stratejik büyüme fırsatlarına dönüştürürler.
“Kurumsal dayanıklılık artık bir KPI değil. Bir hayatta kalma becerisidir.”
Pandemilerden jeopolitik istikrarsızlığa kadar şirketler yapısal, kültürel ve finansal olarak dayanıklı hale gelmelidir.
“Güçlü bir risk stratejisi, bir liderin en sessiz ama en sadık müttefikidir.”
The Hartford’daki rolünden yola çıkan Dubrovskiy, proaktif planlamanın şirketlere güvenle liderlik etme gücü verebileceğini vurguladı.
🎯 Liderlik Mücadelesi:
Kuruluşunuzdaki en sessiz riski belirleyin.
Neden bahsetmiyorsunuz; ancak en büyük tehdidiniz ne olabilir? Bunu stratejik bir şekilde vurgulayın.
📌 HBSAB’nin etkinliği bize şunu hatırlattı: Liderlik, riskten kaçınmakla ilgili değildir; bunun içinden netlik ve cesaretle geçmekle ilgilidir.
🌍 Liderlik radarınız önünüzdeki şeylere göre ayarlanmış mı?
⚠️ “Risk, Büyüklüğün İnşa Edildiği Arenadır”
Oturum 2: Harvard Business School Association of Boston (HBSAB) ve MIT Press tarafından düzenlenen ve HUB International tarafından desteklenen bu çığır açan etkinlikte Ben Shields ile etkili bir oturum gerçekleştirildi:
–”Önemli olanı önemli tutun.”
— Ben Shields, Kıdemli Öğretim Görevlisi, MIT Sloan School of Management
Risk bir şampiyonluk oyunudur. Ondan kaçınarak kazanamazsınız; daha sıkı çalışarak, daha akıllı oynayarak ve odaklanarak kazanırsınız.
Harvard Business School Association of Boston’un (HBSAB) yakın zamanda düzenlediği “Dinamik Bir Dünyada Riski Yönetmek” etkinliğinde spor liderliği uzmanı Ben Shields, Steph Curry, Tom Brady ve Formula 1 takımları gibi şampiyonlardan liderlik içgörüleri alarak riske enerjik ve pratik bir bakış açısı getirdi.
Shields, riski bir tehdit olarak görmek yerine, izleyicilere onu bir performans arenası, süreç, odaklanma ve uyum sağlama yeteneği için bir test alanı olarak yeniden çerçevelemeleri konusunda meydan okudu.
.
.
.
.
Sports for Business Liderlerinden 3 Oyunu Değiştiren İçgörü:
1. “Ana Şeyi Ana Şey Olarak Tutun.”
🏈 New England Patriots Hanedanlığından esinlenilmiştir
Spygate ve Deflategate gibi çalkantılı anlarda bile Brady, Belichick ve Kraft gibi liderler şampiyonluk hedeflerini asla gözden kaçırmadılar.
➡️ Liderlik görevi: “Ana şeyiniz” nedir? Gürültü ne olursa olsun ekibinizi buna odaklanacak şekilde hizalayın.
2. “Sonuçtan Önce Süreç.”
🏀 Steph Curry ve Golden State Warriors’tan esinlenilmiştir
Başarı, sonuçlara takılıp kalmaktan değil, top hareketi gibi sürece hakim olmaktan gelir.
➡️ Liderlik görevi: Baskı altında dayanıklılık yaratan tutarlı, tekrarlanabilir süreçler mi oluşturuyorsunuz?
3. “Formula 1 Gibi Deneyler Yapın.”
🏎️ Hassasiyet, hazırlık ve veri odaklı çeviklik
F1 takımları yarış gününden önce milyonlarca simülasyon çalıştırır. Belirsizliği korkuyla değil, deneylerle kucaklarlar.
➡️ Liderlik görevi: Deneyler, yinelemeler ve geri bildirimler yoluyla ilerlemenin yolunu öğreniyor musunuz?
Ben Shields bize riskin sadece yönetilmesi gereken bir değişken olmadığını, güçlendirilmesi gereken bir liderlik kası olduğunu hatırlattı.
İster kortta, ister pistte, ister yönetim kurulu katında olun, soru şu:
Oyun belirsizleştiğinde nasıl ortaya çıkacaksınız?
Yapay Zekayı Etkinleştirmeden Önce Gri Maddenizi Etkinleştirin
Kuruluşların hızı, hukuk ve etiğin gerçekliğiyle çarpışır.
Konuşmacı: Katherine Fick – Genel Müşavir Yardımcısı, Gizlilik ve Yapay Zeka | IBM
“Yapay zekayı hızla piyasaya sürme paniği, şirketleri yalnızca düzenleyici riske atmakla kalmıyor, aynı zamanda itibar kaybına da yol açıyor.”
— Katherine Fick
📉 Şirketler, birkaç üç aylık raporda “vizyoner” görünmek için yapay zeka projelerini piyasaya sürmek için acele ediyorlar. Ancak IBM’deki küresel hukuk ekibini temsil eden Katherine Fick, bu “hızlı kazanç” yaklaşımının geri döndürülemez hasara yol açabileceğini vurguluyor.
.
.
.
.
🔍 Düzenlemeler hızla değişiyor:
AB’de yapay zekaya özgü yasalar yürürlükte.
Colorado, Virginia ve Kaliforniya’da düzenlemeler gündemde.
Tüm ABD eyaletleri tüketici koruma yasaları aracılığıyla yapay zekayı yorumlayabilir.
🔥 En büyük tehdit: Güvenlik açıkları.
Bir bilgisayar korsanı, yapay zeka destekli bir müşteri sohbet robotunun arkasındaki sunucuya 5 dakikada erişim sağladı. Siber güvenlik unutuldu.
⚖️ Etik ≠ Uyumluluk
Fick’in uyarısı açık: Yasal olan her şey etik değildir. Şirketlerin kendi etik kurallarını tanımlamaları, bunları yaymaları ve satış süreçlerine dahil etmeleri gerekir.
🛡️ Fick’in yapay zeka tavsiyesi:
Yeşil lekeleri temizleyin: Neyin yararlı olduğunu ve nerede risk olduğunu açıklığa kavuşturun.
Etik ilkelerinizi tanımlayın: Yasal olsalar bile “bizim görüşümüze göre yanlış” olan projeleri engelleyin. Gri hücreleri etkinleştirin: Tüm organizasyon AI’nın etkisini sorgulayabilmelidir.
Kırmızı takımlar kurun: Zaaflarınızı ortaya çıkarmak için AI sistemlerinizi hackleyin.
Anlamlı insan denetimi sağlayın: “Döngüde insan” sadece bir moda sözcük olmamalıdır.
🧠 “İnsan vicdanı AI’nın karar verdiği yerde durmalıdır.”
🐐 Bonus: Sunum boyunca ekranın köşesindeki “keçi slaytları” AI’nın kaotik doğasına ironik bir göndermeydi. Gerçekten de AI çağında hepimiz bir keçi rodeosundayız; önemli olan onu kontrol etmektir.
🚨 Liderlere Soru:
AI projelerinizde gerçekten anlamlı bir insan denetimi var mı, yoksa bu sadece bir “onay kutusu” mu?
🎯 Liderlik Mücadelesi:
Ekibinizdeki herkesin kendi gri hücrelerini kullandığından emin olun. AI kullanımı sadece hukuk ekibinin değil, tüm organizasyonun sorumluluğundadır.
📚 Önerilen Okumalar: Yapay Zeka Yılan Yağı — Yapay zeka şüphecisi olan Princeton Üniversitesi’nden Prof. Arvind Narayanan’ın çok değerli bir Substack ve kitabı.
⚡ “Risk Düşman Değildir—Katılık Düşmandır”
BCG’de Kıdemli Ortak ve MD olan Brad Loftus, Üst Düzey Liderlerin Kaosu Rekabet Avantajına Nasıl Dönüştürebileceğini Anlatıyor
🧠 “Güneşli bir günde 17 arabayı geçemezsiniz. Ama yağmurda geçebilirsiniz.”
Boston Consulting Group’tan Brad Loftus, HBSAB etkinliğinde günümüz liderlerine acil bir mesaj verdi: Belirsizlik artık bir dalga değil. Okyanus.
🦎 Liderlik Etmek İçin Metafor:
“Sevimli keçiler eğlencelidir—ama bukalemun olmanız gerekir.
Uyum sağlayın, kamufle edin, taktikleri değiştirin—ya da değişim tarafından avlanın.”
Churchill öngörüsü, savaş oyunları, perakende tarifeleri ve yapay zeka kesintisi karışımını kullanan Loftus, modern risk yönetiminin gerçekten ne talep ettiğine dair kışkırtıcı bir dava ortaya koydu: sadece savunma değil, aynı zamanda saldırgan uyarlanabilirlik.
Perakendeden Risk Stratejisine: Tarih Neden Tekrar Ediyor
Winston Churchill’in 1935’te Parlamento’ya yaptığı uyarıya atıfta bulunarak – “öngörü, harekete geçme isteksizliği, net düşünme eksikliği…” – Loftus, Avrupa’nın II. Dünya Savaşı’ndan önceki eylemsizliğini, ticaret savaşları, pandemiler ve yapay zeka düzenlemelerinden önceki kurumsal tereddüte benzetti. Temel tezi neydi?
“Her zaman çok geç kalıyoruz çünkü her zaman geriye bakıyoruz.”
.
.
.
.
Loftus’un Oyun Kitabından Önemli Stratejik İçgörüler
Öngörü > Tahmin
Mükemmel verileri beklemeyin. Savaş oyunu muhtemel gelecekleri. Saldırgan senaryo planlamasını uygulayın.
➤ “Geleneksel kurumsal ‘savaş oyunlarının’ yüzde doksanı çöptür. Gerçek risk planlaması yöneticilerin kendi karlarını çalmasını sağlar—sonra da düzeltirler.”
Risk Zekası İşlevler Arası
Bölgelendirmeyi bırakın. Yapay zeka, siber, tarifeler, tedarik zinciri kesintileri—bunlar birbirine bağlıdır.
Tamponlar + Çeviklik = Hayatta Kalma
Envanter, depo ve tedarikçi tamponları oluşturun—ancak ne zaman ve nasıl hızlı hareket edeceğinizi bilin.
➤ “Soru ‘mükemmel tahmin yapıyor muyuz?’ değil: Rakiplerimizden daha hızlı algılıyor ve onlardan daha hızlı hareket ediyor muyuz?”
Modülerlik Yeni Dayanıklılıktır
Tek bir zayıf nokta tüm sisteminizi bozabilir. Modüler operasyonlar yaratın—fiziksel ve finansal olarak.
Hız İçin Oyun, Mükemmellik İçin Değil
Loftus, en iyi perakendecilerin 12 aylık planlamadan 10 günlük tarife savaş odalarına geçtiğini belirtti.
➤ “Yeterince hızlı analiz edemeyenler? Piyasa 15 dolardan temizlediğinde hala 50 dolarlık karıştırıcıları tutuyor olacaklar.”
Liderlik Geliştirme Görevi
Yönetici ekibinizle bir Kırmızı Takım egzersizi yapın. Şunu sorun: Bir rakip marjlarımızı nasıl yok eder? Denerlerse onları ne kadar hızlı durdurabiliriz?
Son Düşünce:
Riski bir maliyet merkezi olarak görmeyin. Bir strateji hızlandırıcı olarak görün.
Loftus’un hatırlattığı gibi: “Sertlik riskten daha tehlikelidir. Ve öngörü haklı olmakla ilgili değildir; hazır olmakla ilgilidir.”
Yapay Zeka Riski mi, Yapay Zeka Ödülü mü? 38.000 İşletmenin Karşı Karşıya Olduğu Veri İkilemi
Slogan: Veri artık yeni petrol değil, aynı zamanda yeni yükümlülük.
Drew Clarke: Genel Müdür, Veri İş Birimi | Qlik:
🚨 CEO’lar, Siz mi Verilerinizi Yönetiyorsunuz Yoksa Veriler mi Sizi Yönetiyor?
“20 YILDIR İLK KEZ, CIOS VE BAŞ VERİ YÖNETİCİLERİNDEN GERÇEK BİR ENDİŞE HİSSEDİYORUM. VERİ BORU HATLARINA OLAN GÜVEN AZALIYOR.”
— DREW CLARKE, GENEL MÜDÜR, QLIK
HBSAB’nin “Dinamik Bir Dünyada Riski Yönetmek” panelinde, Drew Clarke yapay zeka entegrasyonunun ön saflarından ayıklatıcı bir bakış açısı getirdi: Şirketlerin %88’i üretken yapay zeka kullanmayı planlarken, yalnızca %11’i bunu üretimde gerçekten devreye aldı. Bu fark neden? Tek kelime: risk.
.
.
.
.
Dünya Çapında 38.000 Müşteriden 3 Büyük Gerçek:
1. Gerçeklik Kraldır:
Bir kereste şirketi, kamyon rotalarını yapay zeka ile optimize etti. Harika bir fikirdi—ta ki kamyon şoförlerinin yanlış veri girdiğini fark edene kadar. Çöp girer, kaos çıkar. Veri kalitesi sadece geri gelmiyor; iş açısından kritik öneme sahip.
2. Veri Maliyetleri Patlıyor:
Bir petrol ve gaz şirketi artık Snowflake’a yılda 100 milyon dolar harcıyor. Veri hacmi arttıkça depolama ve hesaplama maliyetleri de artıyor. Clarke, kanamayı kontrol etmek için Apache Iceberg gibi açık formatları keşfetmeyi öneriyor.
3. Gerçek Zamanlılık Bir Lüks Değil—Bir Hayatta Kalma Aracı:
Polonyalı bir tüketim malları tedarikçisine, kamyonların sırayla yüklenmemesi nedeniyle 20 milyon dolar para cezası kesildi. Gecikme mi? Sadece 15 dakikalık gecikme. Gerçek zamanlı doğruluk önemlidir.
Liderlik Geliştirme Görevi:
Bu hafta CIO’nuzla bir “Veri Güven Denetimi” gerçekleştirin.
Şunu sorun: Önemli kararlarınızın yüzde kaçı son 90 günde doğrulanmamış veri kaynaklarına dayanıyor?
Ardından: Yapay zeka modellerinize ulaşmadan önce veri girişlerini kontrol etmek için bir protokol oluşturun.
Hatırlanması Gereken Metafor: Yapay zeka yüksek performanslı bir yarış arabası gibidir.
ANCAK GÜVENİLİR YAKIT (GERÇEK VERİ) OLMADAN MOTORUNUZ DURUR. DAHA KÖTÜSÜ Mİ? ÇÖKER—ÖLÇEKLİ OLARAK.
Son Düşünce:
Clarke’ın dediği gibi, “Üretken yapay zeka marjlarınızı yeniden yazabilir veya güveninizi yerle bir edebilir.”
Aradaki fark, veri yönetiminizde, gerçek zamanlı yanıt verme yeteneğinizde ve döngüdeki insan tasarımınızda yatmaktadır.
