Tasarıma Dayalı Dayanıklılık: Yönetim Kurulları ve Üst Düzey Yöneticiler Büyümeyi Teşvik Etmek İçin Birleşiyor
Deloitte’un yeni küresel raporuna göre, yönetim kurulları ve üst düzey yöneticiler dayanıklılığın en önemli etkenleri konusunda hemfikir:
- Açık ve şeffaf iletişim
- Stratejik risk denetimi
- Senaryo planlama
Dayanıklılık ve büyüme üzerine yeni küresel anket, yönetim kurullarının ve üst düzey yöneticilerin kuruluşlarının başarısını nasıl artırdığıyla ilgili bir dizi yayının ilk raporu niteliğinde.
Önemli çıkarımlar
- Ankete katılanların çoğunluğu (%71), stratejik risk denetimi ve senaryo planlamanın, yönetim kurulu denetiminin dayanıklılığı en çok artırabileceğini söylüyor.
- Ankete katılanların çoğu (%73), yönetim kurullarının özellikle strateji geliştirme ve senaryo planlama konularında etkinlik ve katılım düzeylerini artırdığını söylüyor.
- Hem üst düzey yöneticiler hem de yönetim kurulu katılımcıları (%66), yönetim kurulu ve üst düzey yöneticiler arasında açık ve şeffaf bir iletişimin olmasının, kuruluşlarının dayanıklılık düzeyini etkileyen bir numaralı liderlik faktörü olduğunu belirtti.
.
Şirketlerin Maliyetlerini Azaltır- Buraya Tıklayın
.
Deloitte Küresel Yönetim Kurulu Programı, Deloitte Küresel CEO Programı ile iş birliği içinde, “Yönetim Kurulu ve Üst Düzey Yönetici İş Birliği Kurumsal Dayanıklılığı Nasıl Artırabilir?” başlıklı yeni raporunun bulgularını yayınladı. Rapor, dünya genelindeki yönetim kurullarının ve üst düzey yöneticilerin dalgalanmalarla başa çıkmak, kısa ve uzun vadeli öncelikleri dengelemek ve ortaya çıkan fırsatları değerlendirmek için dayanıklı kuruluşlar oluşturmak amacıyla nasıl yeni yöntemlerle iş birliği yaptıklarını ortaya koyuyor. Rapor, finansal hizmetlerden teknolojiye ve sağlık hizmetlerine kadar uzanan sektörlerde 50’den fazla ülkede 739 yönetim kurulu üyesi ve üst düzey yöneticiyle yapılan bir ankete dayanıyor ve yönetim kurulu başkanları, direktörler ve üst düzey yöneticilerle yapılan derinlemesine görüşmelerle destekleniyor.
Deloitte Küresel Başkanı Anna Marks, “Giderek karmaşıklaşan bir ortamda, uzun vadeli kurumsal dayanıklılık oluşturmak, yönetim kurulu ve üst düzey yönetici iş birliğinin gelişmiş bir modelini gerektiriyor. Bu model, yönetim kurullarının yönetim ekiplerini desteklemek ve zorlamak için giderek daha ilgili ve proaktif bir yaklaşım benimsemesini sağlıyor.” diyor. “Deloitte’un araştırması, yönetim kurullarının C-suite ile iş birliklerini artırmak için atabilecekleri temel adımları vurguluyor. Başkanlar, net ve stratejik gündemler belirleyerek, yapıcı tartışmalar için alan yaratarak ve CEO’ları ile yapıcı ve güvenilir bir ilişki sağlayarak etkili bir rol oynuyorlar.”
Öncelikler farklı zaman ufuklarına göre değişiyor
Yönetim kurulları ve üst düzey yöneticiler, uzun vadeli hedeflere ve büyüme beklentilerine odaklanırken kısa vadeli fırsatlar, riskler ve zorluklar arasında geziniyor. Anket, liderlerin bu değişen dengeyi nasıl ele aldığını ortaya koyuyor.
- Kısa vadede, 2025 yılı boyunca katılımcıların en çok endişe duyduğu konular arasında jeopolitik ve ekonomik dalgalanma (%55), güvenlik ve siber güvenlik (%50) ve hızlı teknolojik gelişmeler ve dijital dönüşüm (%42) yer aldı.
- Uzun vadede ise katılımcıların odak noktası hızlı teknolojik gelişmeler ve dijital dönüşüm (%52) ve insan sermayesi (%42) olurken, jeopolitik ve ekonomik dalgalanma kısa vadede en önemli endişe olmaktan çıkıp uzun vadeli görünümde üçüncü sıraya (%41) yükseldi.
- Katılımcılara, kuruluşlarının uzun vadeli dayanıklılık oluşturmak için yeterli finansal, teknolojik ve insan sermayesi kaynağına sahip olup olmadığı sorulduğunda, güven değişkenlik gösterdi. Katılımcılar, kuruluşlarının finansal kaynaklarına büyük ölçüde güveniyor (%82 katılıyor/kesinlikle katılıyor). Ancak, kuruluşlarının uzun vadeli dayanıklılık oluşturmak için yeterli insan sermayesine (%64) ve teknolojik kaynaklara (%63) sahip olup olmadığı sorulduğunda güven düzeyleri düştü.
Strateji ve senaryo planlama dayanıklılığı artırabilir
Hızlı değişim ve karmaşıklık artmaya devam ettikçe, yönetim kurulları risk denetimi, strateji ve senaryo planlamasına daha fazla zaman ayırıyor.
- Katılımcıların çoğu (%86), yönetim kurullarının riski izleme, büyüme stratejilerini denetleme ve uzun vadeli dayanıklılığı artırma faaliyetlerini artırdığını söylüyor.
- Bu öncelikleri gerçekleştirmek için en yaygın faaliyetler arasında stratejik risk denetimi ve senaryo planlaması (%71) ve çeviklik kültürünün teşvik edilmesi (%53) yer alıyor.
Katılımcıların neredeyse dörtte üçü (%73), bu yıl strateji geliştirme ve senaryo planlamasına daha fazla zaman harcadıklarını söylüyor.
Deloitte Küresel Yönetim Kurulu Programı lideri Prof. Dr. Arno Probst, “Strateji üzerine yoğun tartışmalar çok önemli ve belirsizlik yeni norm haline geldikçe senaryo planlaması teorik bir uygulamadan pratik bir zorunluluğa dönüştü” diyor. “Birden fazla geleceği iş birliği içinde keşfederek, yönetim kurulları ve yöneticiler çevik kalabilir ve yıkıcı gelişmelere hazırlıklı olurken, aynı zamanda ortaya çıkan fırsatları değerlendirebilirler; yeni pazarlara girmek için teknolojiden yararlanmaktan yeni ürün ve hizmetler geliştirmeye ve geleceğin iş gücünü geliştirmeye kadar.”
Açık iletişim ve katılım, iş birliğini ve yönetim kurulu etkinliğini artırabilir. Katılımcılar, yönetim kurulları ve yöneticiler arasındaki şeffaf diyaloğun dayanıklılık oluşturmada merkezi bir rol oynadığını belirtmiş ve katılımcıların yaklaşık üçte ikisi (%66), yönetim kurulu ve CEO arasındaki açık ve şeffaf iletişimin, kuruluşlarının gelecekte gelişmesine yardımcı olan en önemli liderlik faktörü olduğunu belirtmiştir.
Üçte birinden fazlası, CEO ile yönetim kurulu başkanı veya baş direktör arasında güvenilir bir ilişkiye sahip olmayı (%35) ve her yönetim kurulu üyesinin tam katılımını sağlamayı (%33) kuruluşlarının gelişmesini etkileyen en önemli liderlik faktörleri olarak göstermiştir.
Katılımcıların çoğu (%57), yönetim kurulu başkanlarının CEO ile gayriresmi toplantıların sıklığını artırdığını veya artırdığını ve %50’si yönetimle daha fazla strateji geliştirme ve senaryo planlama toplantısı düzenlediğini belirtmiştir.
Yönetim kurulu katılımcılarının neredeyse tamamı (%86), mevcut piyasa koşulları bağlamında üst düzey yönetime doğru miktarda ve türde destek sağladıkları konusunda hemfikir veya kesinlikle hemfikir.
Üst düzey yöneticilerin çoğu (%73) da doğru düzeyde destek aldıkları konusunda hemfikir veya kesinlikle hemfikir olsa da, yönetim kurulunun görüşleri ile üst düzey yöneticilerin görüşleri arasında yüzde 13’lük bir fark vardı.
Deloitte Küresel CEO Program Lideri Benjamin Finzi, “CEO’larla son zamanlarda yaptığımız görüşmelerde, özellikle günümüzün belirsizliği göz önüne alındığında, yeni öngörü ve senaryo testi kaynaklarına ortak bir ilgi olduğunu duyduk. CEO’lar ayrıca yönetim kuruluyla iletişimlerinin kalitesini ve etkinliğini güçlendirme ihtiyacına öncelik veriyor,” diyor. “Bu ortak odaklanma ve net ve tutarlı iletişime olan bağlılık, uyumu teşvik etmeye yardımcı oluyor ve dayanıklılık oluşturmak ve günümüzün karmaşık iş ortamında yol almak için çok önemli.”
Yönetim Kurulu ve Üst Düzey Yönetici İş Birliğinin Kurumsal Dayanıklılığı Nasıl Oluşturabileceği Hakkında Rapor
Haziran ve Temmuz 2025’te, Deloitte Küresel Yönetim Kurulu Programı, Deloitte Küresel CEO programıyla iş birliği içinde, 50’den fazla ülkede 739 yönetim kurulu üyesi ve üst düzey yöneticiyle anket gerçekleştirdi. Katılımcıların %76’sı (561) yönetim kurulu üyesi, %20’si ise yönetim kurulu başkanı olarak görev yapmaktadır. Üst düzey yöneticilerden oluşan %24’lük (178) katılımcının %6’sı CFO, %4’ü CEO ve kalan %14’ü ise operasyon direktörü, bilgi işlem direktörü, insan kaynakları direktörü ve pazarlama direktörü gibi diğer üst düzey yönetici pozisyonlarında görev yapmaktadır. Yanıtlar Amerika (%45), EMEA (Avrupa, Orta Doğu ve Afrika) (%38) ve Asya-Pasifik (%16) bölgelerine dağılmıştır. Temsil edilen başlıca sektörler arasında finansal hizmetler (%29), enerji ve sanayi (%20), tüketici (%17) yer almaktadır. Yaşam bilimleri ve sağlık (%9) ve teknoloji, medya ve telekomünikasyon (%8). Ankete katılan kuruluşların çoğu (%85) kâr amacı güden kuruluşlardır: %46’sı özel sektöre, %39’u ise halka açıktır. Geri kalanların %10’u kâr amacı gütmeyen kuruluşlar ve %5’i ise devlet/kamu kuruluşlarına aittir. Ankete katılan kuruluşların büyüklükleri farklılık göstermektedir ve son mali yılda bildirilen yıllık gelirleri 500 milyon ABD dolarından az ile 100 milyar ABD dolarının üzerindedir. Not: Yuvarlama nedeniyle rakamlar %100’ü vermeyebilir.
Deloitte Hakkında
Deloitte, Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL), küresel üye firma ağı ve ilgili kuruluşlarından bir veya daha fazlasını ifade eder (toplu olarak “Deloitte kuruluşu”). DTTL (ayrıca “Deloitte Global” olarak da anılır) ve üye firmalarının ve ilgili kuruluşlarının her biri, üçüncü taraflara karşı birbirlerini bağlayıcı veya yükümlü kılmayan, yasal olarak ayrı ve bağımsız kuruluşlardır. DTTL ve her bir DTTL üye firması ve ilgili kuruluşu, yalnızca kendi eylem ve ihmallerinden sorumludur; birbirlerinin eylem ve ihmallerinden sorumlu değildir. DTTL, müşterilere hizmet sunmamaktadır. Daha fazla bilgi edinmek için lütfen www.deloitte.com/about adresini ziyaret edin.
Kaynak – Deloitte
