15 Ocak 2009.
US Airways Flight 1549, New York LaGuardia Havalimanı’ndan Charlotte’a gitmek üzere havalandı.
Uçuşun üzerinden henüz birkaç dakika geçmişti.
Bir kuş sürüsü uçağın önüne çıktı.
Çarpışmanın ardından her iki motor da itiş gücünü kaybetti.
Uçak yaklaşık 400 km/s hızla New York semalarında süzülürken, kokpitte artık normal uçuş prosedürleri yoktu.
155 kişinin hayatı, birkaç dakika içinde verilecek kararlara bağlıydı.
Kaptan Chesley “Sully” Sullenberger ve First Officer Jeffrey Skiles’ın önünde birkaç seçenek vardı:
1 – LaGuardia’ya dönmek,
2 – Teterboro Havalimanı’na ulaşmaya çalışmak veya
3 – Hudson Nehri’ne iniş yapmak.
Zaman yoktu.
Ve en önemlisi, hata payı yoktu.
/
/
Sullenberger sonunda kısa ve net bir karar verdi:
”Hudson’da olacağız.”
Uçak, Hudson Nehri’ne indi.
155 kişinin tamamı hayatta kaldı.
Ancak bu hikâyenin asıl liderlik dersi uçağın Hudson’a inmesi değil.
Kriz başladığında ekibin nasıl çalışmaya devam ettiği.
KRİZDE İLK KAYBEDİLEN ŞEY STRATEJİ DEĞİLDİR
Kriz anında insanların bilişsel kapasitesi değişir.
Belgeselde hava trafik kontrolörü, acil durumda kişinin normal bir odaklanmadan “hyperfocus” durumuna geçtiğini anlatıyor: dikkat hızla tek probleme daralıyor.
Bu, liderlik açısından kritik bir noktaya işaret ediyor.
Bir şirketin kriz anında problemi olması olağandışıdır.
Ancak problem ortaya çıktığında;
- iletişim bozuluyorsa,
- insanlar rollerini unutuyorsa,
- kararlar gecikiyorsa,
- herkes aynı anda farklı bir problemi çözmeye çalışıyorsa,
- korku karar mekanizmasını ele geçiriyorsa,
artık yalnızca dışarıdaki krizle mücadele edilmiyordur.
Sistem içeriden de enerji kaybetmeye başlamıştır.
Max Energy yaklaşımının temel sorusu tam burada ortaya çıkar:
KrİZ karşısında ne yapacağımız kadar, o anda hangİ enerjİ durumunda olduğumuz sonucu belİrlİyor mu?
SULLY’NİN EN ÖNEMLİ HAMLESİ SADECE UÇAĞI UÇURMAK DEĞİLDİ
Flight 1549 incelemesinde araştırmacılar, Sullenberger ve Skiles’ın acil durum boyunca rollerini koruduklarını, gerekli olduğunda iletişim kurduklarını ve kendi sorumluluk alanlarında çalışmaya devam ettiklerini belirtiyor.
Her biri ne yapacağını biliyordu.
Skiles, eğitiminden yeni çıkmış olmasına rağmen ilgili acil durum kontrol listesini açtı ve prosedürü uygulamaya başladı.
Sullenberger ise uçağın kontrolünü ve genel durumu yönetiyordu.
Belgeselde bu durum açık biçimde özetleniyor:
”Her bir üyenin kendine ait rol ve sorumlulukları vardı.”
Ekip üyeleri rollerini kriz boyunca korudu.
Bu, yüksek performanslı ekiplerin temel özelliklerinden biridir:
Kriz başladığında herkes daha fazla konuşmaz.
Herkes daha fazla iş yapmaya çalışmaz.
Herkes kendi rolünü daha net oynamaya başlar.
“BİR MUCİZE”DEN ÖNCE BİR SİSTEM VARDI
Hudson’a iniş daha sonra dünya çapında “Miracle on the Hudson” olarak anıldı.
Ancak olayın teknik incelemesi çok daha öğretici bir tablo ortaya koydu.
Araştırmacılar simülasyonlarda LaGuardia’ya dönüş ihtimalini test etti. İlk bakışta bazı simülasyonlarda havalimanına dönmenin mümkün olduğu görüldü.
Fakat motorları yeniden çalıştırma girişimlerinde geçen yaklaşık 35 saniyelik süre hesaba katıldığında, simülasyon pilotlarının tamamı piste ulaşmadan düştü.
/
/
Araştırmacıların vardığı sonuç açıktı:
Hudson’a iniş doğru karardı.
Sullenberger’ın yeterli irtifası LaGuardia veya Teterboro’ya süzülerek ulaşmasına izin vermiyordu.
Yani kriz anında “daha fazla seçenek” her zaman daha iyi değildir.
Bazen liderliğin görevi seçenekleri çoğaltmak değil, gerçekçi olmayan seçenekleri hızla elemek ve uygulanabilir olana enerji aktarmaktır.
MAX ENERGY PERSPEKTİFİNDEN HUDSON DERSİ
Max Energy‘nin temel ayrımı burada anlam kazanıyor:
SURVIVOR ENERJİ
Tehdit algılandığında sistemin hayatta kalmaya odaklanması.
LIFE ENERJİ
Tehdit devam ederken bile düşünme, değerlendirme, iletişim kurma ve harekete geçme kapasitesini koruyabilmek.
Flight 1549’da dışarıdaki koşullar olağanüstüydü.
Ancak kokpitte yapılması gereken şey olağandışı bir kahramanlık göstermekten önce çok daha basitti:
Durumu görmek.
Önceliği belirlemek.
Rolünü bilmek.
İletişimi sade tutmak.
Karar vermek.
Uygulamak.
Ve bunu saniyeler içinde yapmak.
“Bir Fikriniz Var mı?” – “GOT ANY IDEAS?”
Belki de olayın en güçlü liderlik anlarından biri inişten hemen önce yaşandı.
Uçak suya yaklaşırken Sullenberger First Officer Skiles’a:
“Got any ideas?” diye soruyor.
Skiles’ın cevabı olmadığında ikisi görevlerine devam ediyor.
Bu küçük diyalog, güçlü liderlik hakkında büyük bir şey söylüyor:
Gerçek liderlik her sorunun cevabını tek başına bilmek değildir.
Ekibin zihnini devreye sokabilmektir.
Lider gerektiğinde:
“Bir fikrin var mı?” diyebilir.
Ve cevap gelmediğinde egosuna değil, göreve dönebilir.
ENERJİ SADECE MOTİVASYON DEĞİLDİR
Hudson vakasını yalnızca “cesaret” hikâyesi olarak okumak eksik kalır.
Çünkü olayda yalnızca kaptanın psikolojik dayanıklılığı yoktu.
Bir sistem vardı:
Pilotlar + kabin ekibi + hava trafik kontrolü + prosedürler + eğitim + uçak sistemleri + kurtarma ekipleri.
/
/
Araştırmacılar, ekibin eğitimi ile uçağın tasarımının birlikte 155 kişinin hayatta kalmasına katkıda bulunduğunu belirtiyor.
Sullenberger ayrıca APU’yu erken devreye alarak uçağın elektronik sistemlerinin çalışmasını ve uçuş korumalarının devam etmesini sağladı. Bu, uçağın stall’a karşı otomatik korumalarının devrede kalmasına yardımcı oldu.
Burada çok güçlü bir liderlik metaforu ortaya çıkıyor:
Sistem tamamen normal çalışmıyor olabilir.
Ama kritik enerjiyi koruyan sistemler hâlâ çalışıyorsa, sonuç değişebilir.
İŞ DÜNYASI İÇİN HUDSON DERSİ
Şirketler de zaman zaman “motorlarını kaybeder”.
Bir pazar çöker.
Ana müşteri kaybedilir.
Finansman kesilir.
Teknoloji değişir.
Yapay zekâ mevcut iş modelini tehdit eder.
Yönetim ekibinde kriz çıkar.
Ve liderler çoğu zaman ilk olarak stratejiye saldırır:
Yeni strateji ne?
Oysa daha temel bir soru vardır:
Bu stratejİYİ uygulayacak İnsanların enerjİ durumu ne?
Çünkü en iyi strateji bile;
korku, bilişsel daralma, iletişim bozukluğu ve karar gecikmesi altında uygulanamayabilir.
Hudson’da uçak motorlarını kaybetti.
Ama ekip yönetim sistemini kaybetmedi.
İşte fark burada.
KRİZDE LİDERLİĞİN 5 HUDSON PRENSİBİ
1. PANİĞİ DEĞİL, DURUMU YÖNET
Kriz büyüdüğünde ilk görev problemi dramatize etmek değil, gerçeği doğru görmek.
2. ROLLERİ NETLEŞTİR
Herkes her şeyi yapmaya çalışırsa sistem yavaşlar. Yüksek performanslı ekipler kriz altında sorumluluklarını daha net uygular.
.
.
3. İLETİŞİMİ KISALT
Flight 1549 kokpitinde iletişim kısa, doğrudan ve göreve yönelikti.
4. GERÇEKÇİ SEÇENEĞİ HIZLA BUL
LaGuardia’ya dönmek teorik olarak mümkün görünse de zaman faktörü bunu uygulanamaz hale getiriyordu. Karar, mevcut enerji ve zamanla birlikte değerlendirildi.
5. EĞİTİMİ KRİZ GELMEDEN ÖNCE YAP
Belgeselin sonundaki en güçlü mesajlardan biri şudur: Uçuş ekibinin eğitimi ve birlikte çalışma becerisi, kriz geldiğinde otomatik olarak devreye girdi.
STRATEJİ BAŞARISIZ OLMADAN ÖNCE ENERJİ TÜKENEBİLİR
Hudson vakasının iş dünyasına bıraktığı en önemli soru belki de budur:
Şirketiniz kriz yaşadığında insanların performansını hangi sistem koruyacak?
Çünkü kriz anında liderlik eğitimi almak için zaman yoktur.
Takım dinamiklerini yeniden kurmak için zaman yoktur.
İletişim sistemini yeniden tasarlamak için zaman yoktur.
İnsanların nasıl karar vereceğini o anda öğretmek için zaman yoktur.
Hudson’da bunun karşılığı sadece birkaç dakikaydı.
İş dünyasında ise bazen aylar veya yıllar vardır.
Fakat sonuç aynıdır:
Kriz geldiğinde sistem, krizden önce inşa edilmiş haliyle çalışır.
Bu nedenle Max Energy’nin liderlik yaklaşımındaki temel soru yalnızca:
“Stratejiniz ne?” değildir.
Asıl soru şudur:
“STRATEJİNİZİ UYGULAYACAK İNSANLAR HANGİ ENERJİ DURUMUNDA?”
Hudson’da 155 insanın hayatını kurtaran şey tek bir kahramanın kararı değildi.
Eğitim, ekip çalışması, net roller, doğru iletişim, hızlı karar verme ve insan sisteminin kriz altında çalışmaya devam edebilmesi birlikte sonuç yarattı.
.
.
Ve belki de “Hudson Mucizesi”nin iş dünyası için en önemli mesajı budur:
Krİz geldİğİnde kahraman yaratmaya çalışmayın.
Krİz gelmeden önce yüksek performans gösterebİlen bİr sİstem yaratın.
MAX ENERGY | Yapay Zeka Çağında İnsan Performansı
Çünkü strateji yalnızca doğru kararı bulmak değildir.
O kararı verebilecek ve uygulayabilecek enerji durumunu korumaktır.
