Yıllardır kurumlar verimlilik, çalışan bağlılığı ve performansa, bunlar öncelikle organizasyonel çıktılarmış gibi odaklanıyor.
Gallup’un araştırmaları ise daha derin bir değişkene işaret ediyor: iyi oluş (wellbeing).
Bu da liderlik açısından temel soruyu değiştiriyor.
Yalnızca “İnsanların daha iyi performans göstermesini nasıl sağlayabiliriz?” diye sormak yerine liderlerin şu soruyu da sorması gerekiyor:
“İnsanlardan performans göstermelerini beklediğimizde, hangi durumda bulunuyorlar?”
Gallup, çalışan iyi oluşunu yalnızca belirli bir gündeki iş deneyimi veya ruh hali olarak değil, insanların hayatlarını genel olarak nasıl deneyimledikleri üzerinden tanımlıyor. Bu yaklaşım beş birbiriyle bağlantılı boyuttan oluşuyor: kariyer, sosyal yaşam, finansal durum, fiziksel sağlık ve topluluk/aidiyet.
[Kaynak: Gallup, Employee Wellbeing: What It Is, Why It Matters and How to Improve It]
Liderlik açısından bunun anlamı önemli:
Performans, onu üreten insan sisteminden tamamen ayrı düşünülemez.
/
/
GALLUP’IN İYİ OLUŞ ARAŞTIRMASINDAN ÖNE ÇIKAN BULGULAR
Çerçeve: Çalışan iyi oluşu, insanların yaşamlarını nasıl deneyimlediklerine dair bütüncül bir ölçüttür ve beş evrensel unsurla tanımlanır: kariyer, sosyal, finansal, fiziksel ve toplumsal iyi oluş.
Finansal Maliyet: İyi oluşun ihmal edilmesi, büyük kuruluşlara her 10.000 çalışan için tahminen 20 milyon dolarlık bir fırsat kaybına mal olmaktadır.
Tükenmişliğe Karşı Kalkan: İyi oluş düzeyleri yüksek olan çalışanların sık sık tükenmişlik yaşama olasılığı %46, yeni bir iş arama veya iş fırsatlarını takip etme olasılığı ise %65 daha düşüktür.
Öncelik: Tüm unsurlar önemli olsa da, kariyer iyi oluşu temel niteliğindedir; bu unsur, genel yaşam değerlendirmesinin en güçlü yordayıcısı ve kuruluşların en doğrudan etkileyebileceği alandır.
Bağlılık Bağlantısı: İyi oluş, çalışan bağlılığını istikrarlı kılar. İyi oluşun sağlanamadığı durumlarda, işine son derece bağlı çalışanlar bile çok daha yüksek düzeyde günlük stres, endişe ve üzüntü riskiyle karşı karşıya kalır.
Çalışan Bağlılığı Tek Başına Yetmez
Gallup’un en önemli bulgularından biri, bağlı (engaged) olmak ile gerçekten gelişen ve iyi oluş içinde (thriving) olmak arasındaki fark.
Bir çalışan işine yüksek düzeyde bağlı olabilirken genel iyi oluş seviyesi düşük olabilir.
Gallup bu grubu önemli bir gizli risk olarak tanımlıyor: İşine bağlı olduğu hâlde iyi oluş açısından gelişmeyen çalışanların sık tükenmişlik yaşama olasılığı %61 daha yüksek.
[Kaynak: Gallup]
Başka bir ifadeyle, bir kişi işine bağlı, çalışkan ve üretken olabilir — ancak aynı performansı sürdürebilme kapasitesi giderek azalıyor olabilir.
İşte geleneksel liderlik anlayışının zorlandığı nokta burada ortaya çıkıyor.
Daha fazla çaba, otomatik olarak daha sürdürülebilir performans yaratmaz.
İyi Oluş Bir Performans Değişkenidir
Gallup, iyi oluş açısından gelişen çalışanların sık tükenmişlik yaşama olasılığının %46 daha düşük ve yeni bir iş arama veya aktif olarak iş arayışı içinde olma olasılığının %65 daha düşük olduğunu bildiriyor.
[Kaynak: Gallup]
Kurumsal sonuçlar da aynı derecede dikkat çekici.
Gallup, düşük iyi oluş ve buna bağlı performans kaybının, 10.000 çalışanlık bir organizasyonda yaklaşık 20 milyon dolarlık kayıp fırsata karşılık gelebileceğini tahmin ediyor.
Gallup ayrıca düşük iyi oluşla ilişkili tükenmişliğin 322 milyar dolarlık çalışan devir hızı ve üretkenlik kaybınakatkıda bulunduğunu bildiriyor.
[Kaynak: Gallup]
Bu rakamlar iyi oluşun konumunu değiştiriyor.
Bu yalnızca bir İK yan hakkı değil.
Yalnızca bir wellness programı değil.
Organizasyonel performans altyapısının bir parçası.
.
.
İnsan Enerjisinin Beş Boyutlu Gerçekliği
Gallup’un beş boyutlu yaklaşımı başka önemli bir içgörü daha sunuyor.
İnsanlar işyerine yalnızca bir iş unvanıyla gelmez.
Yanlarında kariyerlerini, ilişkilerini, finansal kaygılarını, fiziksel durumlarını ve içinde bulundukları toplulukla bağlantılarını getirirler.
Bu boyutlar birbirleriyle etkileşim içindedir.
Gallup, birden fazla iyi oluş alanında gelişen insanların yalnızca tek bir alanda gelişenlere kıyasla daha düşük stres, tükenmişlik, hastalık yükü ve olumsuz günlük duygu yaşadığını bildiriyor.
[Kaynak: Gallup]
Bu liderler açısından önemli.
Çünkü liderler çoğu zaman çok boyutlu bir insan problemini tek bir müdahaleyle çözmeye çalışıyor.
Bir spor salonu üyeliği kötü kariyer deneyimini çözemez.
Bir prim, sosyal izolasyonu otomatik olarak ortadan kaldıramaz.
Bir meditasyon seansı, yıkıcı bir yönetim anlayışının yarattığı yükü telafi edemez.
Motivasyon konuşması kronik tükenmişliği onaramaz.
İnsan performansı bir sistemdir.
.
.
Max Energy Perspektifi: Stratejiden Önce Durum
İşte Max Energy yaklaşımı burada pratik bir liderlik perspektifi sunuyor.
Temel soru yalnızca bir insanın doğru stratejiye, becerilere veya motivasyona sahip olup olmadığı değildir.
Asıl soru şudur:
Hangi durumdan hareket ediyor?
Sürekli baskı, belirsizlik veya tehdit altında insanlar Max Energy’nin Survivor Energy olarak tanımladığı bir duruma geçebilir: koruma, tepki verme ve acil problem çözmenin baskın olduğu, dikkatin daraldığı bir durum.
Daha düzenlenmiş ve kaynaklara erişimin daha yüksek olduğu Life Energy durumunda ise bilişsel kapasite; netlik, perspektif, yaratıcılık, karar verme ve uygulama için daha erişilebilir hâle gelir.
Model basitçe şöyle ifade edilebilir:
Enerji Durumu → Potansiyel → Aksiyon → Sonuç
Bu, Gallup’un modeli olarak sunulmuyor. Max Energy’nin, Gallup’un iyi oluş araştırmalarının görünür kıldığı liderlik problemine getirdiği bir yorum çerçevesidir.
Temel liderlik içgörüsü ise nettir:
Kapasitesi sürekli tükenen bir sistemden sürdürülebilir biçimde yüksek kaliteli kararlar bekleyemezsiniz.
Kariyer İyi Oluşu İlk Sırada
Gallup, kariyer iyi oluşunu kendi iyi oluş çerçevesinin temeli olarak tanımlıyor ve kurumların en doğrudan etkileyebileceği alanlardan biri olarak görüyor.
Araştırmaları günlük işin niteliğini; amaç, kimlik, ilişkiler ve günlük enerjiyle ilişkilendiriyor.
[Kaynak: Gallup]
Bu da güçlü bir kişisel gelişim sorusu yaratıyor:
Her gün yaptığınız işi gerçekten seviyor musunuz — yoksa ona tahammül etmekte sadece çok mu iyi oldunuz?
Liderler açısından bu soru daha da önemli.
Gallup; bireysel güçlü yönler üzerine çalışmayı, net beklentiler oluşturmayı, yöneticileri performans koçları olarak geliştirmeyi ve iyi oluşu kariyer gelişiminin içine entegre etmeyi öneriyor.
[Kaynak: Gallup]
Bu yaklaşım liderlik gelişimini yalnızca insanlara ne yapmaları gerektiğini öğretmekten çıkarıyor.
Asıl soru şu hâle geliyor:
İnsanların sürekli olarak en iyi işlerini ortaya koyabilmelerini sağlayan koşullar neler?
Yönetici Enerjinin Çarpanıdır
Gallup, çalışan bağlılığı ile iyi oluş arasındaki ilişkide yöneticileri merkezi bir konuma yerleştiriyor.
Yönetim biçimi; rol netliğini, geri bildirimi, takdiri ve çalışanların iş yükü deneyimini etkiliyor. Bunların tamamı iyi oluş ve tükenmişlik riskiyle bağlantılı olabiliyor.
[Kaynak: Gallup]
Bu da liderliğin yalnızca yönetim kurulunda yaşanmadığı anlamına geliyor.
Liderlik, her gün gerçekleşen binlerce etkileşimde ortaya çıkıyor:
Bir lider baskı altındayken nasıl iletişim kuruyor?
Öncelikler nasıl belirleniyor?
Hatalar nasıl karşılanıyor?
İnsanlar konuşabilecek kadar psikolojik güvenliğe sahip mi?
Çaba görülüyor mu?
Ekip şu anda neyin önemli olduğunu ve neyin önemli olmadığını biliyor mu?
Liderlik önce deneyimlenir, sonra değerlendirilir.
Kişisel Liderlik Kontrolünüz
Gallup’un araştırması güçlü bir kişisel gelişim egzersizine de dönüştürülebilir.
Daha iyi bir lider olmaya çalışmadan önce, şu anda içinde bulunduğunuz sistemi inceleyin.
Kendinize sorun:
Kariyer: Her gün yaptığım işte anlam buluyor muyum?
Sosyal: İlişkilerim bana enerji mi veriyor, yoksa sürekli enerji mi tüketiyor?
Finansal: Finansal baskılar kararlarımı etkileyen bilişsel alanı işgal ediyor mu?
Fiziksel: İstediğim yaşam ve liderlik için gereken fiziksel enerjiye sahip miyim?
Topluluk: Kendi rolümden daha büyük bir şeyle bağlantı hissediyor muyum?
Ardından Max Energy sorusunu sorun:
En önemli kararlarımı hangi enerji durumundan veriyorum?
Çünkü aynı kişi, farklı enerji durumlarında çok farklı kararlar verebilir.
Dolayısıyla mesele yalnızca daha üretken olmak değildir.
Mesele, yeteneklerinize gerçekten erişebildiğiniz bir durumda çalışma olasılığınızı artırmaktır.
Yeni Liderlik Denklemi
Geleneksel liderlik denklemi çoğu zaman şöyle görünür:
Strateji + Beceri + Çaba = Performans
Giderek daha fazla veri ise daha kapsamlı bir tabloya işaret ediyor:
Strateji + Beceri + İnsan Kapasitesi = Sürdürülebilir Performans
Gallup’un araştırmaları iyi oluşu ölçülebilir bir organizasyonel değişken hâline getiriyor.
Max Energy ise soruyu bir adım ileri taşıyor:
Performansın arkasındaki enerji durumu nedir?
Liderler için bu, yapay zekâ çağının en önemli kişisel gelişim sorularından biri olabilir.
Çünkü teknoloji işin hızını artırmaya devam ederken rekabet avantajı giderek teknoloji tarafından kolayca otomatikleştirilemeyen bir şeye daha fazla bağlı olabilir:
İnsanın baskı altında net, uyumlu ve etkili kalabilme kapasitesine.
Enerjiniz liderliğinizden ayrı değildir.
Liderliğinizin görünür hâle gelmesini sağlayan koşullardan biridir.
Bu nedenle kendinize yalnızca:
“Nasıl daha fazla performans gösterebilirim?”
diye sormayın.
Daha temel soruyu sorun:
“Hangi enerji durumunda performans gösteriyorum?”
Kaynak: Gallup, Employee Wellbeing: What It Is, Why It Ma
